当前位置:主页 > 职场新闻 > 正文

代理商是如何“死掉”的?

未知 2019-08-02 09:08

在一线做销售多年,看惯了代理商的起起落落。

有的代理商发展的很快,由于有厂家资源加持,一两年就做起来了,规模很大;但市场根基不牢,厂家人员稍有变动,又被打回原形,公司分崩离析。

有的代理商规模小,发展非常缓慢,老板既当售前,又当销售,有时候还兼职售后;公司做了好几年,一直不瘟不火,也没有几条枪,只能解决温饱,老板也赚不到什么钱。

有的代理商起初规模也很小,发展也不迅速,一步一步稳打稳扎。业务量逐年加大,人员也逐年增加,在市场上不动声色,但几年下来,规模也上来了,而且还很稳健。

很多出来创业做代理的老板,都想做成第三种类型的公司,但有的老板急于求成,用力过猛,一不小心就做成了第一类公司。也有的老板格局太小,没有团队思维,时间过去多年,发现做成了第三类公司。

我虽然没有自己开过公司做代理,但没吃过猪肉,还是看过猪跑。看了这么多代理商起起落落,我发现了几个发展误区,不妨一起来探讨一下。

一、厂家资源加持既是解药,也是毒药。

做产品代理,都渴望有厂家资源的加持。有厂家销售员支持,代理商获得的项目信息会更多,厂家也会从代理商公司走更多的单子。不但能够获得一定的利润,还能迅速把销售额做大。

特别是一些大品牌,热销的产品,厂家要扶一家代理商太容易了,一家代理商要做起来也非常容易。只要有足够的资金周转,有好的厂家资源支持,迅速做大一家公司太容易了。

但做大并不一定做强,很多老板沉醉在公司壮大的梦幻世界里,不能清醒的认识到公司的自身实力,也没有看到潜在的风险。

倾注过多厂商资源的代理商,最大的风险就来自于厂商。只要厂商人员发生变动,或者支持代理商的厂商销售员失势,厂商调转船头,去支持另外代理商也同样容易。

所以,有厂商资源支持固然是好,但不能因此沉沦,大而不强的巨婴型公司,迟早会因为资源的变动而倒下。

二、小公司别谈管理,业务才是老板的生命线。

有些老板公司做不大,总觉得是管理的问题,但公司没几个人,成天想着问管理要效益。

曾经我就认识这样的代理商老板,公司总共没超过十个人,老板花钱去读了个MBA,为了学以致用,天天在办公室里给员工讲管理学。结果销售额还是做不上去,销售员们觉得没有前途,都离职了。

员工人数没超过50个的代理商,老板千万别把心思放在管理上,而是要一门心思扑在业务上。擅长搞定厂家,就多花心思搞厂家,争取更优的价格和更多的项目资源;擅长搞定客户,就多花精力搞客户,争取更多的订单和销售额。

只有销售额做起来了,规模上来了,公司能养更多的人了,老板才有资格去谈管理,通过管理来驱动公司发展。

三、要做强,而不一定要做大。

中国人开公司都好大喜功,喜欢做大做强,以为做大就意味着做强。实则不然,老板要轻松,公司要成功,就要做强,而不一定要做大。

代理商何谓强?就是哪怕有一天,你最核心的厂商资源不给你了,你有没有本事换一个品牌,公司照样转起来?如果你有这个能力,那么你的公司就强。

而代理商强的底气和自信来自哪里?那就是下级渠道和客户!你的下级渠道铺得越广,愿意跟着你走的渠道越多,你的客户覆盖越广,支持你的客户资源越多,你的公司就越强。

所以项目多,并不一定强;销售额大,也并不一定强。在公司发展过程中,积累足够多的渠道,沉淀足够铁的客户,才是公司做强的根基。

四、可以找合伙人,但不要找厂家销售做合伙人。

有些代理商老板,为了获得特殊的厂商资源,想着把厂商的销售人员拉来做合伙人。虽然短期内有益于公司发展,但长期来看,这个合伙人就是一颗定时炸弹。

厂家销售员入股代理商,本来就违反了职业道德,有背厂商在代理商面前中立和公平的地位。厂家销售员为了支持自己入股的公司,往往会做出损害其它代理商利益,甚至损害公司利益的事。

这本身就是将厂商销售员置于风险之下,同样也是把公司暴露风险之下的行为。倘若有一天,厂商销售员职位变动而对公司发展没有价值时,那种占着茅坑拉不出屎的状况,会让代理商老板痛苦不堪。

标签